miércoles, 6 de diciembre de 2017

Modelo HCO (Huella Cultural Organizativa) de gestión del cambio y desarrollo organizacional aplicado a la Innovación Pedagógica

Cuando se trata de evaluar la integración y desarrollo de la Innovación Pedagógica en un centro educativo, desde un punto de vista general, es decir, sin aterrizar en la medición concreta de los resultados y productos pedagógicos, así como las competencias asociadas a los mismos, tanto del profesorado como del alumnado, el concepto de “cultura organizacional” es posiblemente el que mejor puede explicar dicha integración general, por un lado, y, de forma complementaria, el que mejor puede servir también de horizonte de trabajo y misión de los “Equipos de Innovación”, por otro lado.

La cultura es a la organización como la personalidad es al sujeto. Es decir, la cultura corporativa se define como el modo de ser de una entidad, sus valores y aspiraciones, sus rasgos diferenciales respecto de otras organizaciones, su razón de ser y estar en la sociedad más amplia en que se inserta. Dicha cultura se fortalece y desarrolla en la medida en que es compartida, aceptada, sostenida y enriquecida por todos sus miembros, como embajadores de la misma, dentro y fuera de la organización.

Para evaluar la cultura de la innovación (o de cualquier otra dimensión o proyecto interno), necesitamos entonces dos elementos:

1. Un conjunto de descriptores, indicadores y estándares que la describan en sus diferentes partes o dimensiones. Suelen estar definidos en el Proyecto Educativo de cada Centro, y de ahí los entresacaremos en el taller formativo, añadiendo algunos más que conviene incorporar por razón de actualidad pedagógica. Para esta fase es muy importante la participación de los expertos en innovación en el centro educativo, es decir, los propios equipos de Innovación Pedagógica. Nadie mejor que ellos sabe de esto en cada centro, y son los mejores “jueces” para validar los ítems del instrumento de observación: no olvidemos que el “juicio de expertos” es una técnica sociológica de validación de ítems de un cuestionario o herramienta de evaluación.

2. Una taxonomía que explique suficientemente la percepción de dichos indicadores-estándares en niveles progresivos de “desarrollo o integración cultural”, de cara a elaborar unas rúbricas de observación retrospectiva en equipo, por diferentes grupos de actores-roles de la organización. Dado que la cultura está muy ligada a la propuesta de valor de una organización para todos sus miembros (docentes, alumnado y sociedad), dicha taxonomía debería tener en su polo ideal-final la adquisición de cada elemento o indicador concreto como un “valor compartido” en la organización, y en su polo inicial simplemente  una “experiencia voluntaria”. Esta taxonomía ha sido ideada por César García-Rincón de Castro, ya que actualmente era necesaria y no existe nada similar para medir los distintos elementos de la cultura de una organización (en este caso la innovación, pero puede aplicarse a otros elementos). Esta taxonomía, en su propia definición y visualización gráfico-metafórica, integra los aspectos cualitativo (profundidad de la huella) y cuantitativo (amplitud de la huella) de toda investigación sociológica.


Experiencia voluntaria: toda innovación suele comenzar con una serie de personas o grupos voluntarios que se atreven a experimentar el nuevo producto o metodología. Estas primeras e incipientes acciones, sirven a la organización de test, y a los demás miembros, que son observadores, de guías o faros. Es importante que estas primeras experiencias sean visibles y evaluadas positivamente (pero no injustificadamente), apoyadas por éxitos y tendencias de otras organizaciones.

Rutina normativa: las experiencias particulares, o “experiencias piloto”, desembocan  generalmente en una segunda fase de institucionalización normativa en la que entran a formar parte de los procesos habituales, de los proyectos y tareas. Los miembros de la organización, por su condición de adscripción a la misma, y una vez que están debidamente entrenados en la nueva rutina, actualizan sus roles, tratando de que su ejecución sea correcta, ajustada al nuevo guión. Cierto es que el grado de motivación para hacerlo varía de unos a otros, pero todos lo harán como mínimo por motivación extrínseca (refuerzos externos).

Competencia adquirida: con el tiempo, la rutina normativa, unida a la evaluación de la propia experiencia y la formación continua, se va transformando en una competencia adquirida. No olvidemos que toda competencia, en este caso relacionada con la innovación pedagógica, implica unos conocimientos (saber), unas destrezas o habilidades (saber hacer) y una actitud positiva (saber ser). Aquí la motivación ya sería intrínseca, es decir, el profesional lo hace por desarrollo personal, ya que la nueva competencia supone un desafío y un crecimiento de sus capacidades, y posiblemente una expresión de sus actitudes y valores. También, se pasa de ser un mero actor a ser intérprete del papel, es decir, a poner el propio sello personal en lo que se hace, a mejorar e innovar incluso la propia innovación.

Valor compartido: es el nivel máximo de adscripción cultural, y el más deseable. La nueva competencia se pone en relación con otras competencias similares, se integra como algo propio, como parte de la identidad personal en conexión con la identidad compartida de toda la organización. La motivación aquí es trascendente, es decir, se descubre y potencia el valor social de la innovación, su beneficio para otros más allá del beneficio propio. Incluso, en este nivel, el profesional se convierte en un “embajador” y “maestro” de la nueva competencia en la organización, ayudando a otros a adquirirla, siendo formador y mentor en los miembros menos entrenados o de incorporación más reciente.



Un ejemplo de algunos ítems de lo que sería la herramienta de investigación de la cultura innovadora, son estos (muestra de un taller real con una red de centros educativos en España, realizada con los Equipos de Innovación – 60 participantes):


Se ha pensado que este cuestionario-guía lo realicen periódicamente (cada curso académico) los miembros del Equipo de Innovación de cada Centro, el Equipo Directivo de cada centro, así como una pequeña muestra del profesorado del mismo, que incluya al menos un profesor/a por cada nivel educativo. El resumen de los datos de cada centro se reportará al Equipo de Titularidad.

Puede hacerse de modo individual por cada miembro del equipo, para luego hacer la media con los demás, o bien puede hacerse en una reunión, valorando y decidiendo una opinión conjunta con respecto a cada ítem. Lo importante es que refleje esa “percepción general compartida” de grado de integración cultural de cada ítem, en base a lo que vemos en el día a día.

Esta herramienta de observación sociológica estandarizada, se complementa con otra que mide la “Actitud Docente hacia la Innovación” (que incluye la elaboración de un perfil de polaridad de Osgood y un cuestionario anónimo de actitud docente hacia la innovación en este caso), ya que considero las actitudes hacia cualquier elemento de la cultura de una organización, como uno de los mejores predictores de éxito en cualquier cambio o innovación. No olvidemos además, que las actitudes se pueden modificar y reforzar. Lo mismo que en el caso anterior, seguiríamos los procesos y pasos técnicos de diseño de escalas e ítems, para asegurar la validez y fiabilidad del instrumento.

Para más información y contratación de este taller (una jornada) bajo el modelo de “Huella Cultural Organizativa” creado por César García-Rincón de Castro, contactar en el mail info@cesargarciarincon.com

lunes, 4 de diciembre de 2017

La Buena Dirección: el auténtico liderazgo es prosocial, tiene una fuerte dimensión ética y humanista

Extracto del libro "La Buena Dirección: el liderazgo al servicio de las personas y de la sociedad". César García-Rincón de Castro. Homo Prosocius, 2017. ISBN: 978-1520284781.

Del mismo modo que hemos hecho una herramienta de autovaloración personal en lo que se refiere a competencia ética, podemos hacer una herramienta más sencilla y rápida, en este caso de evaluación social, para aplicar a un determinado líder y su percepción por un grupo más o menos amplio de personas. Puede ser una herramienta muy útil para hacer sondeos de opinión, por ejemplo, de los ciudadanos de un determinado país o región, respecto de sus líderes políticos, o del presidente de su gobierno, o bien de su máximo representante nacional.

En este caso lo que necesitamos son una serie de estímulos (preguntas) sencillos y comprensibles, y que hagan referencia a las 5 dimensiones de nuestra competencia ética. Yo propongo 2 ítems por cada dimensión, de modo que tengamos un total de 10 preguntas en las que el ciudadano/a de "a pie" pueda fácilmente situar su percepción respecto a dicho líder. 

Recordemos de forma resumida cuáles eran estas 5 dimensiones, para proponer a continuación dos preguntas en cada una de ellas y la escala de las respuestas:

1. Empatía-Universalismo: es la capacidad para ponernos en la situación del otro, en su lugar, haciendo reflexiones como “si yo fuera esa persona, ante este problema o decisión me sentiría…”. La toma de conciencia y apertura al otro, nos lleva necesariamente a una orientación universalista versus particularista, nos saca del etnocentrismo y del pensamiento de rotación hacia el pensamiento multisistémico de traslación intersubjetiva e intercultural. Esta dimensión es clave máxime en un mundo global e interdependiente.

2. Asertividad-Autocontrol: es la capacidad de defender los propios valores y criterios ante los demás, con valentía, autonomía personal y seguridad, venciendo incluso las presiones del grupo contrarias al propio criterio o decisión. Las personas con integridad ética tienen que ser asertivas y con gran capacidad de autocontrol para no dejarse llevar por presiones, prebendas y regalos, y defender siempre la ética o denunciar el comportamiento no ético, incluso de sus superiores o de su propia organización, si creen que deben hacerlo por el bien del conjunto.

3. Compromiso-Responsabilidad: el compromiso va ineludiblemente unido a los contratos sociales de todo tipo, compromiso con unas reglas, unos valores, unas normas. El compromiso implica equilibrar en todo momento los derechos con los deberes de los contratos, tanto los formalizados por escrito como los tácitos y emocionales establecidos según la costumbre, el sentido común o lo que es bueno y conveniente en una situación determinada. La responsabilidad implica “responder” del propio comportamiento ante los demás, responder de los pactos y compromisos adquiridos.

4. Prosocialidad-Servicio: la prosocialidad se entiende como una actitud positiva ante los problemas y necesidades de los demás, como un servicio privado o público con vocación u orientación altruista. La solidaridad entendida como vocación de servicio público es una actitud básica que implica pensar, sentir y hacer con los otros, tanto a nivel local y cercano, como a nivel global, implica tomar conciencia de los efectos globales de mis decisiones locales. La prosocialidad-servicio siempre debe estar enfocada preferentemente a los más débiles y desfavorecidos.

5. Discernimiento-Reflexividad: El discernimiento es producto de procesos mentales de instrospección, autoconocimiento y orientación de las decisiones desde sistemas de valores asumidos e internalizados. El discernimiento como estrategia de pensamiento y reflexión incluye tanto la toma de conciencia de las propias emociones y sentimientos, como los diferentes puntos de vista y pensamientos. Implica también estrategias y rutinas de pensamiento moral, como el uso reflexivo de algunos principios importantes de justicia social.

Una vez que hemos recordado las cinco dimensiones de la competencia ética, formularé ahora las dos preguntas o ítems clave en cada una de ellas, en vistas a un sondeo de opinión colectiva hacia determinado/a líder político o social. Dichas preguntas deben hacerse a partir de la percepción que la ciudadanía o colectivo tiene respecto del modo de actuar de dicha persona en su faceta pública, la cual está determinada por los medios y formas de comunicación que dicha persona utiliza y lo que dichos medios reflejan de ella:

Dimensión de la
competencia ética
Preguntas - Ítems para el perfil de liderazgo ético
Empatía-Universalismo
· ¿Se ocupa por igual de todas las personas o sólo de un tipo de personas que más le convienen?
· ¿Piensa en las necesidades de las personas que gobierna, o se enfoca más en sus propias necesidades y las de su equipo-organización?
Asertividad-Autocontrol
· ¿Toma decisiones desde valores humanos o se deja influenciar fácilmente por otros valores?
· ¿Reconoce los fallos y comportamientos poco éticos de su persona o equipo, o sólo critica los de los demás?
Compromiso-Responsabilidad
· ¿Cumple sus compromisos y deberes públicos, o los incumple con frecuencia?
· ¿Responde de todos sus deberes y objetivos ante los demás, o sólo lo hace cuando le conviene o beneficia?
Prosocialidad-Servicio
· ¿Muestra realmente preocupación por los más débiles y desfavorecidos, o lo hace sólo de forma testimonial favoreciendo más a los ricos y bien situados?
· ¿Muestra solidaridad y ayuda para con otras causas fuera de su ámbito de gobierno, o sólo se limita a ayudar en los límites legales de su acción?
Discernimiento-Reflexividad
· ¿Sus decisiones son producto de una reflexión y debate serio y profundo, o bien las toma de forma ligera, impulsiva o populista?
· ¿Le parece una persona equilibrada y con vocación de servicio, o por el contrario cree que es una persona arrogante orientada al poder y al éxito personal?


Una vez que tenemos las preguntas, ya sólo nos resta darle formato a la herramienta, y lo más rápido e intuitivo es optar por un perfil de polaridad o diferencial semántico de Osgood y Tannembaum. Ni que decir tiene, que cuanto más positivas sean las valoraciones, más ético será el perfil de liderazgo de la persona valorada.